De struggle van teams

Elk een eigen visieHet is alom bekend: teams kunnen grote moeite hebben bij de ontwikkeling van een gezamenlijke visie en koers. In het ergste geval  lijkt het wel of een team  bestaat uit evenveel organisaties als er teamleden zijn, elk de eigen kant op kijkend of … elkaar juist voortdurend bestrijdend, al of niet in stilte. Nog een bekend fenomeen: dat je als team – – ondanks alle goede bedoelingen – het onaangename gevoel hebt met de verkeerde dingen bezig te zijn. Het zijn signalen dat je met elkaar in een toestand van onbalans verkeert en in vicieuze cirkels gevangen zit.Bla bla Advies: blijf er niet in hangen maar kom eens buurten bij een van onze proeverijen ‘Teams in Contact’. Dan kun je vrijblijvend – maar meestal niet vrijlatend – experimenteren met de OrganisatieGyroscoop, een zelfdiagnose- en strategieinstrument voor leiders en (zelfsturende) teams. Het wordt uitvoerig beschreven in mijn boek Leiderschap in Contact, inmiddels 3e druk. In de proeverijen defan2 copymaak je kennis met de tools  om er zelf mee aan de slag te gaan. Om je eigen ontknoping op touw te zetten, je opnieuw te verbinden en met elkaar een werkelijkheid te creëren, die inspirerender en perspectief-voller is. Waardoor teamwork echt van betekenis wordt voor de eigen organisatie. Zie hier de link naar meer informatie en data: Werkplaats en Proeverij ‘Teams in Contact‘. Of bel even op 0654304166. In de Proeverij van 11 april a.s is nog plaats.

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Van complex tot essentie

De werkelijkheid binnen organisaties oogt (en is dat soms ook) complex en weerbarstig. Managers en teams kennen de worsteling om de essentie boven tafel te krijgen. Een andere manier van kijken kan dan helpen om eigen waarnemingen te nuanceren, de juiste woorden te vinden, vooroordelen en vooringenomenheden te ontkrachten, verbanden zichtbaar te maken en vanuit een helicopterview naar de eigen vraagstukken te kijken en adequate oplossingsrichtingen te vinden. Wij noemen deze waarnemingsstijl de Gyroscopische Blik en het instrument om je die blik aan te leren de OrganisatieGyroscoop.

Hier de link naar het artikel in ‘De Nieuwe Meso’ (het vakblad voor schoolleiders en –bestuurders) van juni 2016: ‘De SchoolGyroscoop als hulpmiddel’  Voor geinteresseerden is er er ook een uitgebreide digitale longread beschikbaar, waarin deze manier van kijken naar (school)organisaties verder uitgediept wordt. Voor deze uitgebreide versie klik hier http://www.denieuwemeso.nl/nieuws/de-schoolgyroscoop-als-hulpmiddel

De beschreven benadering in De Nieuwe Meso wordt in door ons als intern teamtraject aangeboden onder de titel ‘Werkplaats Teams in Contact’. Ter kennismaking en als een soort proeverij bieden wij op aamvraag de introductiewerkplaats ‘Teams in Contact’ aan, waarin teamleden in één middag een gedegen introductie krijgen in gyroscopisch kijken, praten en handelen. Een nadere beschrijving  zie je in teams-in-contact

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Ontspanning en resultaat, een mooi koppel

Daphne 1Mooi hè, wat er afgelopen jaar uit dat lijf van onze nieuwe  heldin kwam: Daphne Schippers. 23 jaar jong en dan al zulke resultaten! Wat fascineert is haar houding, hoor wat Daphne zei: “Als ik snelheid wil houden moet ik ontspannen blijven”. Klinkt tegenstrijdig, maar is het niet. Verkramping zet alles op slot en werkt remmend, ontspanning ontkrampt en gooit de remmen los. Deze jonge topsporter levert een pleidooi voor wat we loslaten noemen. Loslaten om de top te bereiken. En impliciet de boodschap: voor  goede resultaten moet je er niet teveel mee bezig zijn. Al eerder hield hockeycoach Marc Lammers een soortgelijk betoog en ik weet uit eigen ervaring dat deze uitgangspunten ook voor leidinggevenden en hun organisaties van waarde zijn.

Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Eenvoud als kracht

In aansluiting op mijn nieuwjaarswens voor 2015 wil ik het hebben over een initiatief dat2014-05-01 10.41.33 -hoewel ruim 100 jaar geleden door Carl Denig genomen – geheel van deze tijd is. Het gaat om een van de oudste vormen van mede-eigenaarschap, de Nederlandse Toeristen Kampeer Club, kortweg de NTKC. De club heeft ruim 9.000 leden en 20 natuurkampeerterreinen.  Zodra je lid wordt ben je zowel eigenaar als gebruiker en kun je jouw steentje bijdragen aan de ontwikkeling van de club en… je eigen genoegen. Een essentieel kenmerk van de club is, je raadt het al: eenvoud.

Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Meer overwinningen gevierd dan behaald

Zojuist is er al weer een internationaal opererende organisatie negatief in het nieuws gekomen. Ook deze keer heeft een buitenlandse vestiging zich aan de centrale controle onttrokken en wordt ze verdacht van fraude. Te groot en te globaal geworden, zeggen we dan, miscommunicatieeigen schuld. Iedereen kent het wel inmiddels: de totaal verschillende ervaringswerelden van waaruit centrale organen en operationele eenheden elkaar beoordelen en benaderen. Zelfs als ze niet zo grootschalig en internationaal zijn als in bovenstaande casus. Ook ik beluister aan de coachingstafel de onvrede en frustratie die dit bij betrokkenen teweeg brengt. Ik hoor een CvB-lid nog verzuchten: “Vaak krijgen we geen vat op wat er zich achter de cijfers afspeelt, locaties laten gewoon het achterste van hun tong niet zien”. En een directeur meldde me dat hij bepaalde plannen van centraal als onuitvoerbaar in de prullenmand had gemikt. “Die leven en denken in een andere wereld”, zei hij geërgerd.

Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

De stem van de stakeholder

Ik  ga een van de co3 niveaus stakeholdercontactncepten uitdiepen, die bij ‘Leiderschap in Contact’ en in deze blogs regelmatig terugkomen: in dit geval de drie lagen van contact. We noemen ze de feitenlaag, gevoelslaag en  contextlaag. Dit concept werpt  een interessant licht op het contact met de diverse stakeholders. In het schema hiernaast zie je dat contact per laag uitgedrukt in de aard van het contact, de uitingsvormen en de voorwaarden waaraan voldaan moet worden. Voor de praktische toepassing gaan we een beetje spelen met het model. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Paradoxen overstijgen.

Tot nog toe gebruik ikzelf een van de concepten uit mijn boek om een praktijkcase als hiervoor te verdiepen en in een breder daglicht te plaatsen. Deze keer maak ik daarvoor dankbaar gebruik van tekstfragmenten uit een essay van Ard de Graaf, teamleider van het  Carolus Clusius College in Zwolle. Onder de titel: ‘ Do worry, be happy – Paradoxen in leiderschap’ gebruikt hij de OrganisatieGyroscoop uit mijn boek (h.4 en 5) om uit te leggen welke dominante paradoxen hij in de schoolpraktijk tegenkomt en hoe je die kunt overstijgen. Een voorbeeld:

“…..Neem de krappe financiële situatie en bezuinigingsrondes waar veel VO-scholen middenin zitten. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Blinde vlek en paradox

Ooit vroeg een directeur/eigenaar van een handelsonderneming mij of ik zijn managementteam kon en wou trainen. Op mijn vraag waarom hij dat wou zei hij oprecht: “Omdat ze zich zo hinderlijk gedwee en afhankelijk opstellen tegenover mij” En ik flapte eruit: “Hoe bent u daarin geslaagd dan’? Hij was perplex, hij had in al die jaren zijn eigen invloed op dat patroon totaal niet in de gaten gehad. Hier was een blinde vlek in werking.

Door zijn blinde vlek(ken) realiseert een leider zich vaak niet dat hij zijn/haar mensen wel erg eenzijdig aanstuurt. Door druk te zetten, maatregelen op te leggen, preken te houden etc. etc.  Teamleden reageren  met gevoelens van onvrede en onbegrip, onderhuidse sabotage (ja zeggen maar nee doen) of openlijke tegenwerking…Waarop de leider – van de weeromstuit – opnieuw in de overdrive gaat. De vicieuze cirkel en toenemende polarisatie in optima forma. Lees verder

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

De kunst van het schakelen: een ‘easy switch’?

We belichten het verhaal van de beide onderhandelaars uit het vorige bericht vanuit ‘De drie lagen van contact‘ (hoofdstuk 2 van mijn boek). Uitgangspunt is dat goed contact met de mensen uit je organisatie3 lagen  zich tegelijkertijd op de feitenlaag, de gevoelslaag en de contextlaag afspeelt, ook al is dat niet altijd expliciet. Omdat de gevoels- en contextlaag van grote invloed zijn op onze kijk op feiten en gebeurtenissen is het een ware kunst op het juiste moment te schakelen en van laag te switchen.

Het lijkt erop dat Sylvia Borren daartoe een overtuigende aanzet gaf, want Bernard Wientjes zag haar confrontatie als een uitnodiging en zocht contact.  Wat ik uit het interview opmaak is dat ze de tijd namen op de onderste 2 lagen te vertoeven. Ze uitten hun gevoelens, wisselden beelden uit, verhelderen elkaars achtergronden (lees: contexten) …etc. etc. Op deze lagen zijn veiligheid en vertrouwen cruciaal en kennelijk is daar voldoende voedingsbodem voor gecreëerd. Want daarna konden ze zakelijk op laag 1 verder en kwam er, na nog een stevige uiteenzetting, een akkoord tot stand. Dat zou, los van de inhoud, anders nooit gelukt zijn.

Best bewonderenswaardig om op dat niveau zoiets met elkaar aan te gaan, met al die cynische blikken op je gericht. Bepaald geen easy switch. Voorlopig laat ik mijn argwaan even thuis. En jij, geachte lezer?

Reflectieoefening: haal een gesprek in herinnering dat stroef verliep. Meestal komt dat doordat men blijft ‘hangen’ in een laag. Welke laag was dat en welke switch zou behulpzaam geweest zijn om het gesprek weer te laten stromen? Welke vraag of opmerking zou dat hebben kunnen zijn?

Meer informatie over dit thema vind je in mijn boek ‘Leiderschap in Contact’ (te bestellen via de bekende webshops) of door te linken naar ‘De gelaagdheid van contact‘ of de ‘Workshop: De kunst van het schakelen’.

 

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Afkicken op niveau

Begin september werd ik geraakt door een interview in NRC-Handelsblad met Sylvia Borren, directeur van Greenpeace Nederland. Zij vertelde  over haar confrontatie met werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes tijdens de gesprekken over een mogelijk energie-akkoord. Gesprekken waar zij aanvankelijk buiten was gehouden, omdat zij niet te vertrouwen zou zijn. Doordat het overleg na die confrontatie volledig op slot zat werd Borren op haar beurt bevestigd in het beeld van Wientjes als blokkeerder van het overleg. De polarisatie ten top. De werkgevers-voorman nodigde haar echter onverwacht uit voor een gesprekconflict1 onder vier ogen. Een gesprek waarin volledig open kaart werd gespeeld, vooroordelen werden uitgewisseld en deuren werden geopend. Borren was positief verrast en gaf Wientjes alle eer dat hij de handschoen had opgepakt. Het leidde volgens haar tot een doorbraak. Het leek op een win-win gesprek met het energieakkoord als uitkomst.

Korte tijd daarna las ik een cynische reactie op dit relaas, die erop neerkwam dat Wientjes Borren er ‘aan een tafeltje met kaarslicht’ toch maar mooi in had geluisd. Het akkoord was flinterdun en nietszeggend en zij had op haar beurt door haar stoere verhaal flink aan ledenwerving gedaan. Aldus de schrijver.

Ik maak in mijn praktijk regelmatig van die doorbraakmomenten mee, waarbij de vervormde beelden van de hoofdrolspelers inclusief hun schaduwkanten en allergieën open op tafel komen en aan elkaar ‘bekend’ worden. Vaak is het effect dat barrières geslecht worden, overleg weer op gang komt en contact hersteld. Maar niet zelden zie je dat de omgeving het niet vertrouwt en de resultaten bagatelliseert of zelfs ridiculiseert. Met de nodige impact op het uiteindelijke effect. Zelfs komt het voor dat de gesprekspartners zelf  ‘onthand’ zijn: “Als ik jou nu kan vertrouwen, wat moet ik dan nog m